In de eerste twee delen van deze trilogie hebben we uitgelegd wat nudging is en waarom het zo relevant is voor financieel advies. We hebben ook uitgelegd welke soorten nudges er zijn. Om het meeste uit nudges te kunnen halen, is het nuttig om een paar gedragspatronen te begrijpen die mensen volgen.
Het veilige bekende
Er zit geruststelling in het bekende. Dat zie je vooral in iets wat gedragswetenschappers de Status quo bias noemen. Mensen laten de dingen liever zoals ze zijn. Als er eenmaal een beslissing is genomen, blijven we er liever vanaf. We willen niet veranderen van bank, energieleverancier, kabelmaatschappij of beleggingsfonds. Het maakt niet uit of het een lifecyclefonds is of een fonds dat belegt in 100% risicovolle aandelen, een reguliere premie of een geïndexeerde. Daarom geldt: hoe duurzamer de keuze, hoe beter het is voor de klant.
Als we het niet persoonlijk weten, vertrouwen we erop dat de massa het wel weet. Mensen hebben de neiging om de mening van de groep te volgen. De testresultaten voor dit mechanisme zijn verbazingwekkend. Onder invloed van een groep kunnen mensen keuzes maken die volledig tegengesteld zijn aan hun aanvankelijke persoonlijke voorkeur. Dit betekent dat als een groep eenmaal zijn mening heeft gegeven, de kans groot is dat je klant hetzelfde zal doen. Maar het verbazingwekkende is dat de groep niet eens een mening hoeft te geven. Mensen maken aannames over de mening van de groep. Ze baseren hun beslissingen op die aannames. De enige manier om dit te doorbreken is met transparantie.
Een ander mechanisme dat hier meespeelt, is de vertrouwensheuristiek. De vertrouwensheuristiek houdt in dat mensen aannemen dat zelfverzekerde mensen gelijk hebben. Waarom zouden ze anders zo vol zelfvertrouwen spreken?
Als we het hebben over wat we weten, moeten we de beschikbaarheidsheuristiek in gedachten houden. Als mensen iets uit eerste hand hebben gehoord of meegemaakt, vinden ze het waarschijnlijker dat het gebeurt dan als ze iets niet hebben gehoord of meegemaakt. Onlangs waren er overstromingen in Nederland. Dit betekent dat mensen zich nu heel bewust zijn van de noodzaak om zich tegen dit risico te beschermen. Hoe meer tijd er verstrijkt, hoe minder ‘echt’ het risico van overstromingen zal aanvoelen. De risicoperceptie van beleggingen hangt sterk af van recente beleggingsresultaten.
Je kunt deze beschikbaarheidsheuristiek op twee manieren aanpakken:
- Herinner klanten aan het werkelijke gevaar
- Elimineer onnodige perceptie van gevaar door succesverhalen te delen.
Geen enkele andere beslissing steunt meer op het geheugen en de persoonlijke ervaringen van een persoon dan de snelle beslissing. We noemen dit fenomeen representativiteit. Onze ervaringen vormen een emotioneel besluitvormingssysteem dat grotendeels is gebaseerd op vooroordelen. Dit systeem wordt gebruikt wanneer er snelle beslissingen moeten worden genomen. De ervaringen kunnen eenmalig en uitzonderlijk zijn. Dat is prima als het gaat om vluchten voor gevaarlijke dieren. Maar één afgewezen verzekeringsclaim elimineert niet het nut van verzekeringen in het algemeen. Een korte vraag naar behoefte aan een reisverzekering bij het boeken van een vlucht wordt waarschijnlijk beantwoord vanuit dit primitieve systeem, gebaseerd op zeer beperkte ervaring.
De pijn van verlies
In een notendop: mensen haten verliezen. Ze haten verliezen zelfs nog meer dan niet-winnen. Daarom doet het minder pijn om een werkgever rechtstreeks geld op de bankrekening van een derde partij te laten storten dan om het hele salaris te ontvangen en datzelfde bedrag vervolgens naar die partij over te maken. Dat laatste voelt als verliezen.
Natuurlijk begrijpen mensen dat je soms offers moet brengen om de verstandigste keuze te maken. En ze zijn bereid om die offers te brengen en wat zelfbeheersing te tonen. Morgen. Niet nu. Daarom zijn mensen eerder geneigd om ja te zeggen tegen een oplopende premie dan tegen een aflopende premie of betalingsregeling.
De verliezen die we allemaal proberen te vermijden, zien we alleen als nominale euro’s. We noemen dit de geldillusie. Een winststijging van 3 procent is veel ‘reëler’ dan een inflatie van 4 procent. Als die twee samenvallen, zullen mensen dat als winst ervaren.
En tot slot moet je het verlies of de winst kunnen zien om het in overweging te nemen. Prikkels om een bepaalde beslissing te nemen kunnen zowel positief als negatief zijn. Maar we hebben de neiging om de prikkels die we duidelijk en direct kunnen zien voorrang te geven boven de verborgen prikkels. Als we bijvoorbeeld een printer kopen, letten we veel meer op de aankoopprijs en minder op de prijs van de toner of inktpatronen die we moeten blijven kopen.
Minder is meer
Op een gegeven moment bood het Zweedse pensioenfonds 900 verschillende fondsen om uit te kiezen. Hoe graag mensen ook opties hebben en hoe politiek correct het ook is om mensen niet te beperken in hun keuzes, er bestaat ook zoiets als ’te veel’. Als adviseur of – in de meer algemene term van Thaler en Sunstein – keuzearchitect, doe je je klant een plezier door te cureren: het beperken van de opties op basis van relevantie. Dit doe je al je hele carrière. Je biedt geen huisdierenverzekering aan mensen zonder huisdieren. Maar hoe beter je je klantgegevens gebruikt, hoe verder je hiermee kunt gaan.
Jij bent niet de enige die de opties van je klanten kan beperken. Ze kunnen zelf beslissen om opties te elimineren. Ze kunnen een commitment-strategie gebruiken. Het is een manier om jezelf te dwingen het juiste te doen. Je kunt er bijvoorbeeld voor zorgen dat je niet snackt geen snacks te kopen als je boodschappen doet. En door geld op een geblokkeerde spaarrekening te zetten, kun je ervoor zorgen dat je spaargeld veilig is voor impulsaankopen.
Wil je weten hoe we gegevens, productkenmerken en nudging combineren? Neem dan nu contact met ons op voor een demo via de knop hieronder.
